Netflix, HBO Go, Spotify, Apple Music, Steam, GOG. Wydaje się, że za ich pośrednictwem Polacy coraz chętniej płacą za treści, takie jak filmy, muzyka, seriale i gry. Jak jest naprawdę i jak możemy na to wpłynąć?

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, analitykiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu. Jeśli chcesz ze mną współpracować, napisz: bfm@wethecrowd.pl

Studio Telltale Games miało to, o czym mógłby pomarzyć każdy producent gier. Licencje na znane na całym świecie marki, sprawdzoną formułę i uznanie w oczach branży. To prawdziwa ironia, że właśnie sukces doprowadził tę firmę do stanu śmierci klinicznej i uczynił z niej przestrogę dla innych.

Wiem, że zdanie powyżej może wywołać zdziwienie. Powinno. No bo jak to możliwe, że studio uważane za pioniera interaktywnych historii na licencjach The Walking Dead, Batmana, Guardians of The Galaxy, Borderlands, Minecrafta, czy Game of Thrones (żeby wymienić tylko kilka…) z dnia na dzień w mało elegancki sposób zwalnia 275 osób i ogłasza, że wygasza działalność?

Ewelina Stój w “Komputer Świat” oraz Jakub Mirowski na łamach “GRYOnline.pl” dokładnie opisali okoliczności upadku studia Telltale, dlatego ja skupię się na tym, co mniej oczywiste – na konkretnych błędach, które doprowadziły do takiego, a nie innego skutku.

Wspomniany wyżej Jakub Mirowski napisał w swoim tekście:

Upadek Telltale Games nie powinien być dla nikogo niespodzianką. To raczej rezultat długiego procesu autodestrukcji, spowodowanej kiepskimi decyzjami i fatalnym zarządzaniem.

I nie mógłbym się bardziej z nim zgodzić.

To nie tak, że Telltale dotknął jakiś szczególny kataklizm. I to nie tak, że klęska była nie do przewidzenia, biorąc pod uwagę zeszłoroczne zwolnienie 90 osób, które ze szczegółami opisał w doskonałym materiale The Verge.

Przypadek Telltale pokazuje, jak szeregiem złych decyzji (albo ich brakiem) można zarżnąć kurę znoszącą złote jaja. Słowem: zabić swój biznes, przekreślić lubiane przez graczy serie gier oraz wyrzucić na bruk kilkuset pracowników – wszystko przez nieumiejętne zarządzanie.

Na podstawie dostępnej wiedzy zebrałem wyróżniłem cztery powody, które w połączeniu doprowadziły do końca Telltale Games. Każdy z nich opatrzyłem dodatkowym komentarzem, co ja zrobiłbym na miejscu studia (lub co doradzał bym im jako konsultant), aby uchronić firmę przed katastrofą. Albo uodpornić Twoją na podobne błędy 😉

1. Wyeksploatowana formuła i produkt

Gdybym miał wskazać jeden bezpośredni powód spadku sprzedaży gier Telltale, powiedziałbym głosem dystyngowanego marketera: jednorodny, niezróżnicowany produkt.

Wydając w 2013 r. The Walking Dead studio scementowało pewną formułę rozgrywki. I niestety – siebie samo wraz z nią. Gra narracyjna, oparta na dialogach i tzw. quick time events, w zasadzie pozbawiona właściwej rozgrywki, ale przepełniona trudnymi moralnie decyzjami. Oto składowe pierwszego wielkiego sukcesu Telltale. Przez 5 lat ta formuła nie uległa zmianie, a w tym czasie firma wydała na rynek blisko 13 gier (!). Studio dysponowało portfelem różnorodnych, rozpoznawalnych na całym świecie marek (no bo kto poza LEGO ma pod swoimi skrzydłami jednocześnie superbohaterów Marvela i DC?!), a za każdym razem raczyło graczy w istocie tym samym. Pod różnymi tytułami krył się w istocie ten sam produkt.

Dodajmy do tego przestarzały silnik graficzny Telltale Tool, który służył studiu od… 2005 roku. Oczywiście, był aktualizowany i usprawniany, ale nigdy nie wiązało się to ze znacznym skokiem jakości. Mało? Studio regularnie wypuszczało na rynek gry – mówiąc subtelnie – niedoskonałe techniczne i niedopracowane [w tym miejscu bardzo polecam raport autorstwa Kotaku].

Gdybym miał posłużyć się metaforą dla lepszego zobrazowania tego problemu. Telltale Games przez półtorej dekady serwowało graczom całkiem pożywnego Snickersa oblewanego różnymi rodzajami czekolady i podawanego w różnych kolorach opakowań. Z wierzchu wyglądał nieco inaczej, ale zawsze smakował jak Snickers. I tylko czasem okazywało się, że obok orzechów można natrafić na parę ziarenek piasku. Ale w końcu człowiek chciałby spróbować Marsa albo Milky Waya.

Jak można było tego uniknąć?

Ta stagnacja produktowa Telltale jest wypadkową kilka innych omawianych przeze mnie poniżej problemów, ale na pierwszym miejscu stoi brak chęci zmiany i innowacji. Zarząd był chyba na haju pod wpływem sukcesu The Walking Dead i najwyraźniej uznał, że autorska recepta na rozgrywkę nie może się graczom znudzić.

Wystarczyło dopuścić do fazy testów nowatorskie pomysły, które rodziły się niżej w hierarchii organizacji. Zainwestować w lepszy silnik graficzny. (Nikt mi nie wmówi, że studio dysponujące takimi markami i zatrudniające w pewnym momencie 300 osób, nie było stać na zakup lub licencjonowanie lepszego silnika graficznego). Można było także po prostu wysłuchać fanów. Wielokrotnie okazywali narastające znużenie wyczerpaną formułą i usprawnić ją w zgodzie z ich sugestiami.

Przykładowe sprawdzone metody, po które można było sięgnąć, to:

• co-creation,
• customer development,
• moderowane fora,
• sesje Q&A.

2. Ryzykowny model biznesowy i wydawniczy

Formuła biznesowa Telltale, która sprawdzała się przez pewien czas, była następująca:

1. Pozyskujemy licencje znanych marek komiksowych i filmowych (jak Jurassic Park, Batman, The Walking Dead, Game of Thrones itp.).
2. Tworzymy na ich podstawie historie opowiedziane wokół właściwych dzieł, aby fani zechcieli po nie sięgnąć.
3. Publikujemy je tak, jak seriale, czyli odcinek po odcinku, które wydawane w regularnych odstępach czasu złożą się na kompletny sezon.
4. Zachwyceni rezultatem fani będą domagać się więcej, a właściciele nośnych marek sami nam je powierzą, aby powtórzyć sukces.

Brzmi dobrze i nawet działało dobrze. Po prostu nieumiejętne zarządzanie, zachłyśnięcie się sukcesem i klapki na oczach przekształciły tę pętlę w groteskę.

Błąd 1. Przypadek Netfliksa pokazał, że ludzie coraz częściej preferują binge’ować seriale. Jeżeli tylko mają taką możliwość, czyli pochłaniać je w całości “na raz” np. w weekendy. Z grami jest tak samo, jeśli nie bardziej. Jeżeli jakaś produkcja mnie wciąga, ostatnia rzecz, którą chcę zobaczyć, to informacja, że resztę historii poznam w kolejnym odcinku za 2 miesiące (dlatego też zawsze nabywałem kompletne sezony). Telltale to nie wzruszało i twardo do samego końca wydawało gry w kawałkach.

Błąd 2. Telltale bezustannie nie dotrzymywało terminów premier. Czasem na kolejny odcinek trzeba było czekać miesiąc, czasem… pół roku. Trudno mi sobie wyobrazić, aby HBO przesunęło datę emisji ostatnich odcinków Game of Thrones w trakcie trwania sezonu. Telltale robiło to ustawicznie, nie nadążając za cyklem produkcyjnym.

Błąd 3. Studio generowało opóźnienia, bo z własnej decyzji wzięło na głowę zbyt wiele marek, którymi próbowało jednocześnie zarządzać. Był okres, w którym nie było miesiąca bez premiery odcinka jakiejś gry Telltale. A mimo to – czy może: właśnie dlatego! – firma nie dotrzymywała terminów i wystawiała cierpliwość graczy na próbę.

Błąd 4. Firma praktykowała skrajny crunch, czyli goniąc terminy za wszelką cenę (a właściwie gasząc wywołane przez siebie pożary) wyciskała ostatniego poty ze swoich deweloperów, którzy pracowali po 14 godzin dziennie i stale przerzucani byli od projektu do projektu.

Tak powstała, a następnie utrwalała się błędna pętla, będąca groteskową wersją oryginalnego modelu biznesowego.

Jak można było tego uniknąć?

Po 1. Ograniczyć ilość marek w portfolio do niezbędnego minimum – najlepiej tych, które generują największy zysk (The Walking Dead?) i są “pewniakami”.

Po 2. Rozważyć zmianę modelu wydawniczego, rezygnując z systemu epizodycznego. Wystarczyło wejść na fora czy zrobić proste badania kwestionariuszowe wśród graczy, aby wyjść ze swojej bańki. (Nie pojmuję, dlaczego Telltale tak kurczowo się tego trzymało, choć ani razu nie zetknąłem się z pozytywnym odbiorem dzielenia gry na odcinki – jeżeli uważasz inaczej, to chętnie wysłucham Twoich argumentów 😉 ).

Po 3. Najpierw pilnować terminów i dowozić, a dopiero w drugiej kolejności rozbudowywać i rozwijać zespół, najlepiej pogrupowany projektowo i przypisany do konkretnych marek.

Po 4. Być może zaryzykować i stworzyć również własną, autorską markę, nie opartą na licencji. Tak, aby w sytuacji utraty części aktywów mieć możliwość manewru i więcej czasu na pozyskanie nowych licencji.

3. Toksyczna kultura, nieudolne przywództwo

Jeżeli rozstanie się z 90 programistami w listopadzie 2017 roku nie było wystarczająco wyraźnym sygnałem, że coś nie tak dzieje się wewnątrz Telltale, to nie wiem, co mogło nim być. [Rozlegle pisał o tym The Verge].

Patrząc na ostatnie wydarzenia i na sposób rozstania z 375 pracownikami (!), można dojść do wniosku, że organizacja od dłuższego czasu trwał powolny rozkład organizacji od środka. I stosunkowo łatwo wskazać jego przyczyny.

Wspomniany przeze mnie crunch wywołany ciągłym rozdygotaniem i miotaniem się między różnymi tytułami. Według relacji byłych pracowników czasem pracowano nawet do 20 godzin dziennie i 100 tygodniowo! [Ponownie reportaż The Verge].

Patologiczne przywództwo, które prezentował m.in. były CEO Kevin Brunner. Nie tylko jawił się jako zawistny, pozbawiony wizji szef, podcinający skrzydła utalentowanym pracownikom, ale także mieszał się nadmiernie w kwestie artystyczne zabijając w zarodku wiele twórczych pomysłów.

Kulturowo podtrzymywana twórcza stagnacja. To nie tak, że programiści i designerzy nie mieli ciekawych koncepcji. Oni po prostu nigdy nie mieli okazji ich przetestować, bo zarząd oczekiwał ”gotowców”.

Pomimo, że studio rosło, nie zmieniały się procesy, które mogłyby uprościć i przyspieszyć pracę zespołu. Wykształciło się coś, co można nazwać “wiedzą intuicyjną”, ale nie sformalizowaną w organizacji. Brak stosownej dokumentacji, niejasna komunikacja, nawet przestarzały silnik, w którym brakowało systemu fizyki (!). To wszystko sztucznie wydłużało i komplikowało rzeczy, które od dawna powinny być zoptymalizowane w studiu o tej renomie i wielkości. [Materiał Waypoint]

Jak można było tego uniknąć?

Pomijając rzeczy tak oczywiste, jak stworzenie lepszych warunków pracy (płatne nadgodziny, pakiety socjalne etc.):

1. Promować kulturę otwartej innowacji i premiować nowatorskie pomysły przez platformę wewnętrzną, brainstormy i zespołowe laboratoria czy warsztaty. Nie da się dziś prowadzić przedsiębiorstwa nie rozumiejąc, że w pewnych kwestiach pracujący w nim ludzie mogą okazać się mądrzejsi ode mnie.
2. Mądrzej zarządzać procesami i projektami. Jest jakiś powód, dla którego powstają takie aplikacje jak Trello, Asana, czy Basecamp, do komunikacji zespołowej wykorzystuje się briefy, sprinty i Slacka, a ludzie tacy jak ja szkolą, jak wdrożyć te rozwiązania w swojej organizacji i nie zrezygnować z nich po 3 dniach 😉 Funkcja menedżera projektu też nie jest wynalazkiem obcej cywilizacji.
3. Stworzyć wspólne repozytorium wiedzy, choćby w formie otwartej Wiki lub Dysku Google.
4. Jasno zdefiniować funkcje i role w zespołach projektowych, tak, aby nie dublować kompetencji i czynności, a przy tym hamować ingerencję natrętnych i nadgorliwych przełożonych (czego, powiedzmy sobie szczerze, nie da się w zupełności uniknąć).

4. Niewłaściwe podejście do strategii

Telltale Games opracowało niegłupi model biznesowy i na jego podstawie stworzyło strategię, a następnie konsekwentnie ją wdrażało. W moim odczuciu zbyt konsekwentnie, co ostatecznie doprowadziło do upadku studia.

Tylko… strategia to nie symfonia rozpisana na 70 instrumentów. To bardziej improwizacja jazzowa. Wypada znać podziały rytmiczne, gamy i możliwości zespołu muzyków. Ale jeżeli w trakcie koncertu zmienia się metrum albo tonacja, to nie można jak frajer grać tak, jak mówią nuty, tylko dostosować się.

To, że Telltale zaplanowało sobie coś 5-6 lat temu, nie oznacza, że nie musiało tego zrewidować następnego dnia. Zmieniła się specyfika rynku seriali, który stanowił inspirację dla Telltale. Pojawili się naśladowcy, którzy zaczęli tworzyć lepsze gry oparte na tej samej formule (DONTNOD Games, czyli twórcy Life is Strange). Rozrósł się zespół, na popularności zyskały nowe platformy gamingowe, pojawiło się wiele ciekawych propozycji i licencji, wśród których studio mogło przebierać.

A Telltale nie zmieniło nic. Dalej grało swoją symfonię. Ta sama formuła. Ten sam silnik. Ten sam model wydawniczy. Te same metody i nawyki zarządzania.

Zacytuję serwis Polygon, który w jednym zdaniu zamknął najważniejszy, bo generalny problem Telltale Games: studio upadło, bo przestało iść naprzód.

Nie chodzi tu wyłącznie o innowację, chodzi o strategię, która tę innowację może stymulować. O umiejętność adaptacji i działanie przemyślane, a nie wyłącznie paniczne reagowanie na wywołane przez siebie pożary. Telltale Games stało się więźniem własnego sukcesu z 2013 r. i uznało, że formuła sprawdzona raz będzie sprawdzać się bez końca.

Dlatego

 już na sam koniec 😉 …

Jak można było tego uniknąć?

Myśląc strategicznie. Obserwując otoczenie, diagnozując sytuację wewnętrzną w organizacji. Eksperymentując, testując hipotezy, jasno wyznaczając cele i projektując plany ich wdrożenia. Ale ponad wszystko, robiąc to bez przerwy. Strategia to nie dokument – to aktywność. To gotowość do zmiany w kluczowych obszarach przy założeniu, że jedyne czego można być pewnym, to to, że przyszłość będzie różnić się od dnia dzisiejszego.

Mój niedawny artykuł o 4 wyzwaniach stojących przed polskimi producentami gier zawierał zdanie, które najlepiej oddaje historię upadku Telltale Games:

Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości i zachłyśnięcia się sukcesem.

Nie żal mi studia. Na pewno żal mi ludzi, którzy zostali bez z dnia na dzień bez pracy (szczęśliwie branża wyciągnęła do nich pomocną dłoń). Będzie mi również brakować kilku produkcji Telltale i już nigdy nie poznam dalszego ciągu historii bohaterów Tales from the Borderlands.

Telltale Games zapamiętam przede wszystkim jako przestrogę. To może spotkać każdego w branży, jeżeli tylko uzna, że receptą na sukces jest utrzymanie obecnego kursu.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

—

Kilka dobrych źródeł, które posłużyły mi w pisaniu artykułu:

1. Materiał śledczy The Verge: link
   
2. Raport o bugach w grach Telltale 2012-2015 autorstwa Kotaku: link
   
3. Tekst Eweliny Stój w Komputer Świat: link
   
4. Tekst Jakuba Mirowskiego w GryOnline.pl: link
   
5. Artykuł o problemie z silnikiem Telltale Tool z Waypoint: link
   
6. I doskonałe podsumowanie Polygonu: link

Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam. Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. Mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać.

Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

Kim jest menedżer?

Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

Brzmi znajomo?

Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

1. planowanie,
2. organizowanie,
3. integrowanie,
4. motywowanie,
5. ocenianie.

I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie 😉

Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

1. Zarządzanie czasem

Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

1. nadmierne zatrudnienie,
2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
3. wadliwy obieg informacji.

2. Orientacja na rezultaty

Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
2. nowego zakresu odpowiedzialności
3. i całej organizacji.

3. Budowanie na zaletach

Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

4. Koncentracja i priorytetyzacja

Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? 🙂

Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

• stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
• koncentruj się na szansach, nie na problemach,
• wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
• mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

5. Podejmowanie skutecznych decyzji

Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

“Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

I tego właśnie Ci życzę.

…i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

Jak wszyscy możemy zaobserwować ceny za energię elektryczną nie rozpieszczają naszego portfela tym bardziej, że te ceny stale rosną.

Jeśli wierzyć doniesieniom to ceny za prąd w roku 2019 mogą wzrosnąć aż o 30% ! oczywiście ceny za energię nie wiele się zmienią lecz główny wzrost będzie na opłatach przesyłowych.

Jak zatem możemy zaoszczędzić na poborze energii elektrycznej ?

Najlepszym rozwiązaniem jest wymiana żarówek starego typu na nowe żarówki LED. Nowoczesne źródła światła wykonane we wspomnianej technologii LED są obecnie coraz bardziej popularną alternatywą dla tradycyjnych źródeł światła. Ze względu na rosnącą popularność stają się co raz to tańsze.
Dzięki regulacjom europejskim żarówki takie posiadają aż 3 lata gwarancji, ale przede wszystkim znacząco zmniejszają pobór mocy.

Ale jaką żarówkę wybrać ?

Pamiętajmy, że przy wyborze odpowiedniego zamiennika musimy brać pod uwagę przede wszystkim parametry źródła światła oraz moc jaką pobiera żarówka.

W poniższym zestawieniu możemy zaobserwować jaka moc tradycyjnej żarówki odpowiada mocy żarówki LED.

Jak widzimy najbardziej popularna deklarowana moc żarówki tradycyjnej czyli 60W oraz 75W odpowiada 9W oraz 12W żarówek LED.

Ile mogę oszczędzić ?

Przejdźmy do konkretów a mianowicie do liczb, z którymi nie sposób dyskutować 🙂 Do porównania weźmiemy te dwie najbardziej popularne żarówki tradycyjne wspomniane powyżej czyli 60W i 75W.

Zestawienie zawiera średnio 5 godzinny czas pracy żarówek oraz cenę za 1 kWh zaciągniętą ze strony PGNiG.

Jak możemy zauważyć w powyższym zestawieniu żarówka LED o mocy 12W przynosi oszczędności miesięczne w kwocie 3,82 zł natomiast w skali roku to kwota rzędu aż 46,5 zł !! w stosunku do żarówki tradycyjnej o mocy 75W.

W przypadku zamiennika do żarówki 60W czyli LED o mocy 9w jest to oszczędność miesięczna w kwocie 3,09 zł i rocznie 37,64 zł.

PAMIĘTAJMY, że zestawienie, które możemy zobaczyć tyczy się zaledwie jednej żarówki.

Może i jest to oczywista wiedza lecz nie zawsze praktykowana a rachunki za energie elektryczną to jedne z największych rachunków jakie ponosimy w naszym domowym budżecie.

UWAGA, jeśli wciąż posiadamy instalację elektryczną starego typu warto pomyśleć o zmianie na nową, gdyż wydatek rzędu nawet i kilku tysięcy zł bardzo szybko nam się zwróci.

Kontynuując temat działalności gospodarczej, mam dla Was nowy wpis dotyczący zwolnienia z opłat składek ZUS przez 6 miesięcy. Ostatni wpis dotyczył nierejestrowanej działalności gospodarczej, gdzie pod pewnymi warunkami możecie testować swój pomysł na firmę, bez jakichkolwiek kosztów, a jak wiadomo na początku prowadzenia działalności gospodarczej zmorą są koszty, które uniemożliwiają rozwijanie firmy.

Ulga na start czyli 6 miesięcy bez składek ZUS

Ulga na start jest jednym z najnowszych zmian w przepisach dotyczących działalności gospodarczej. Tych zmian jest o wiele więcej, jednak dwie najważniejsze to działalność gospodarcza bez rejestracji oraz 6 miesięcy bez składek ZUS. Wprowadzenie tych zmian umożliwia rozpoczęcie działalności w Polsce na o wiele lepszych warunkach.

Zacznijmy od samego początku, a więc od momentu, gdy rodzi się nam w głowie pomysł na biznes. Wszędzie o tym mówię i każdemu doradzam, że przed rozpoczęciem działalności gospodarczej sprawdź swój pomysł. Przetestuj go, porozmawiaj z innymi ludźmi i zrób wszystkie inne rzeczy, które możesz zrobić przed założeniem działalności gospodarczej.

Mając już pewne elementy zbudowane (np. strona internetowa, zidentyfikowana grupa odbiorców itp.) możesz zacząć prowadzić sprzedaż lub świadczyć swoje usługi poprzez nierejestrowaną działalność gospodarczą, czyli to, co opisywałem we wcześniejszym artykule. Taka ustawa daje ci dużo możliwość, ponieważ spełniając pewne warunki nie musisz generować stałych kosztów w postaci składek ZUS.

Jaki jest warunek? Przychód miesięczny firmy, jaki możesz wygenerować, nie może przekroczyć 1050 zł. Myślę, że na początek jesteś w stanie spełnić ten warunek i poczekać z rejestracją działalności gospodarczej.

Mijają miesiące a ty zyskujesz coraz większą pewność, że chcesz dokonać rejestracji działalności gospodarczej. Ważna decyzja, która zostaje nagrodzona kolejną ulgą w postaci ulgi na start, czyli braku opłaty składek ZUS przez okres sześciu miesięcy.

Co mówi nam ustawa?

Przedsiębiorca będący osobą fizyczną, który podejmuje działalność gospodarczą po raz pierwszy albo podejmuje ją ponownie po upływie co najmniej 60 miesięcy od dnia jej ostatniego zawieszenia lub zakończenia i nie wykonuje jej na rzecz byłego pracodawcy, na rzecz którego przed dniem rozpoczęcia działalności gospodarczej w bieżącym lub w poprzednim roku kalendarzowym wykonywał w ramach stosunku pracy lub spółdzielczego stosunku pracy czynności wchodzące w zakres wykonywanej działalności gospodarczej, nie podlega obowiązkowym ubezpieczeniom społecznym przez okres 6 miesięcy od dnia podjęcia działalności gospodarczej.

Jeżeli więc spełniasz powyższe warunki to możesz się cieszyć brakiem opłat składek ZUS.

Co tak naprawdę  dla ciebie znaczą te warunki? Przede wszystkim zwolnienie z opłat składek ZUS dotyczy rejestracji działalności gospodarczej po raz pierwszy.

Ewentualnie jeżeli już kiedyś miałeś działalność gospodarczą to musi upłynąć 60 miesięcy od momentu zawieszenia lub zamknięcia działalności gospodarczej by móc skorzystać z tej ulgi.

Oczywiście musisz być osobą fizyczną, a na pewno w 99% jesteś 

Dodatkowo nie możesz wykonywać działalności gospodarczej na rzecz swojego byłego pracodawcy. Tutaj prawo chce przede wszystkim chronić Ciebie jako osoby która zachęcona lepszą wypłatą, zakłada za namową szefa działalność gospodarczą.

Żeby nie było tak kolorowo to są dwa haczyki.

W ustawie mowa o zwolnieniu ze składek na ubezpieczenie społeczne czyli ubezpieczenie zdrowotne musisz  płacić. Spokojnie, jest to i tak mniejsza kwota w porównaniu z tym co było przed w wprowadzeniem zmian.

Nie płacąc składek na ubezpieczenie społeczne nie możesz liczyć na przysługujące ci zasiłki np. w postaci chorobowego lub macierzyńskiego Więc jeżeli zależy ci na tych ulgach to pamiętaj że zwolnienie z płacenia składek ZUS a dokładnie składek na ubezpieczenie społeczne jest nieobowiązkowe i w każdej chwili możesz zgłosić się do ZUSu i płacić normalne składki.

Mija 6 miesięcy i co wtedy?

Przede wszystkim wiesz już czy Twój biznes generuje zadowalające cię dochody. Wiesz, czy nie popełniasz dużych błędów i możesz pozwolić sobie na większe koszty, czyli dokonać rejestracji działalności gospodarczej.

Jeżeli tak nie jest, to należy zastanowić się nad tym, jakie błędy popełniasz, że nie jesteś w stanie wygenerować dochodów, które pozwolą Ci na podstawowe opłacenie kosztów.

Pamiętaj, że należy analizować swoją firmę za każdym razem, gdy podejmujesz nowe decyzje, które znacznie mogą wpłynąć na rozwój firmy.

Zakładamy, że działalność gospodarcza generuje dochody. Najlepsze jest to, że po upływie 6 miesięcy nie płaceniu składek na ubezpieczenie społeczne możesz liczyć na tak zwany mały ZUS. Mały ZUS płacisz przez 2 lata i są to pełne składki w kwocie ok. 500 zł miesięcznie. Niewielki wzrost kosztów, a nadal przez kolejne 2 lata możesz spokojnie rozwijać firmę. Zyskujesz tutaj przede wszystkim 2 i pół roku malutkich i małych składek ZUS.

Podsumowanie

Zacznij od dobrego planu. Przygotuj najważniejsze elementy, które pozwolą Ci przetestować Twój pomysł. Spróbuj sprzedaży lub świadczenia swoich usług na zasadach nierejestrowanej działalności gospodarczej. Dopiero mając pewność że twój pomysł ma przyszłość, dokonaj rejestracji działalności gospodarczej i skorzystaj z ulgi na start czyli 6 miesięcy bez składek ZUS.

Powodzenia!