W tym odcinku vloga odpowiadam na pytanie o to jak zrobić kampanię crowdfundingową tak, by ludzie zapraszali do niej znajomych. Bazuję trochę na pracy mądrzejszych ode mnie, ale też trochę na tym, co sam przeżyłem robiąc crowdfunding w trakcie pracy w Mutated Byte oraz tworząc całkiem nośny wiralowy filmik, który też zrobiliśmy razem z moimi kolegami w czasie funkcjonowania naszego startupu. Odcinek ma 20 minut, ale spokojnie polecam dotrwać do końca. Pojawia się tam technika growa, social loop. Istnieje ona właśnie po to, by ludzie zapraszali innych do projektu, w którym biorą udział.

A teraz popatrzcie na filmik promujący szkolenia z Mutated, który zgarnął tak wiele wyświetleń:

Jeśli film jak zrobić crowdfunding wam się spodobał, zapraszam po więcej technik grywalizacyjnych na:

Grywalizacja – kurs online + pdf „Gamifikacja” gratis

Irek Jaworski w jednym z moich postów na FB zapytał, jakie techniki grywalizacji są stosowane w kościołach. Postanowiłem odpowiedzieć na to pytanie w powyższym filmie 🙂

Mimo, że coraz częściej słyszy się o turkusowych organizacjach, dla wielu pracodawców jest to nadal sztuczny i niepraktyczny twór. Dlaczego tak się dzieje? Skojarzenia, które pojawiają się z hasłem „turkus”, to przede wszystkim samozarządzanie, zaufanie i partnerstwo – a tych cech brakuje w polskim biznesie. Pojawia się również mylenie samozarządzania z samowolą, zaufania z naiwnością oraz partnerstwa z kumplostwem.

– A przecież organizacje to miejsca tworzone przez ludzi i dla ludzi. Frederic Laloux, w swojej książce „Pracować inaczej”. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. ?Opisuje przykłady tak zwanych organizacji turkusowych, w których ludzie zakwestionowali dotychczasowe techniki zarządzania i poprzez pełną uważności ewolucję. Wypracowali kulturę organizacyjną, która zapewnia innowacyjność, spełnienie pracowników, lepszą i stabilną sytuację finansową firmy oraz wartościowe efekty działania – mówi dr Agnieszka Rędzińska, ekspert iniJOB.

Pracodawcy nie chcą dzielić się władzą

Zapewne znasz przypadek podobny do tego, z którym się spotkaliśmy! Poznaliśmy pracodawcę, który zatrudnia kilkunastu samodzielnych specjalistów – projektantów. Pomimo tego, to on podejmuje decyzje o poszczególnych, drobnych krokach prowadzonych przez nich spraw. Przez co każda z nich jest sztucznie przedłużana i generuje duże straty. Szef tej firmy decyduje o absolutnie każdym aspekcie. Od tych kluczowych i strategicznych, po rodzaj rękawiczek dla ekipy sprzątającej.  Co najciekawsze – ta sytuacja nie wynika z jego złych intencji, tylko z przekonania, że jeżeli nie będzie miał pełnej kontroli nad którymś z elementów w firmie, to całe przedsiębiorstwo upadnie.

Niestety, pracodawcy są często przyzwyczajeni do sztywnej hierarchii, nakazowego stylu zarządzania i wszechobecnego nadzoru. Taki stan daje im poczucie bezpieczeństwa oraz stwarza pozorne poczucie kontroli nad każdym aspektem firmy. Jednak należy podkreślić, że są to jedynie mylne wrażenia, ponieważ poczucie absolutnej odpowiedzialności za biznes oraz wiedza i kompetencje samego pracodawcy nie są wystarczające, aby firma mogła się prężnie rozwijać i nadążać za wymaganiami rynku.

Efektywność turkusu

Zaufanie – Pierwszą korzyścią, która przychodzi do głowy w kontekście zaufania w firmie jest polepszenie atmosfery i komunikacji.  Zaufanie umożliwia koncentrowanie się na mocnych stronach zespołu, które ujawniają się i są wykorzystywane podczas codziennych obowiązków. Możliwe jest również usunięcie strat czasowych, które do tej pory zajmowały lęki, wzajemne podejrzenia i nieujawnione konflikty. Z perspektywy organizacji, zaufanie zaowocuje dzieleniem się indywidualnymi dokonaniami każdego pracownika na rzecz pracy zespołowej. Przełoży się to również na poprawienie jakości pracy i jej efektywność.

Partnerstwo

Pracownicy chcą być partnerami oraz czuć że mają wpływ na to, co dzieje się w firmie. Odchodzą oni z firm, w których traktowani są przedmiotowo – jak trybiki maszyny. Korzyści płynące z partnerskiej relacji między pracodawcą a pracownikami są ogromne dla jednej jak i drugiej strony. Po pierwsze wzrasta zaangażowanie i satysfakcja z pracy. Obowiązki wykonywane są na wysokim poziomie, często nawet na wyższym niż zaplanował to sobie pracodawca. Czując swój wpływ na działanie firmy, pracownicy chcą dzielić się pomysłami i kompetencjami. Dzięki temu firma może osiągać założone cele biznesowe.

Samozarządzanie

Najistotniejsze jest to, że pozwala ono wydobyć energię drzemiącą w pracownikach, uruchamia bowiem niezależne myślenie i kreatywność. Ten system pracy jest wyrazem zaufania oraz uznaniem dla kompetencji i wiedzy, jakimi dysponują pracownicy. Pracownik nie dostaje sztywnych instrukcji – w jaki sposób ma wykonać zadanie. Otrzymuje za to informację – jaki ma być efekt końcowy jego działań i jaki będą one miały wpływ na organizację.

– Samozarządzanie odnosi się jednak nie tylko do struktury i braku hierarchii w organizacji, ale również do pewnych procesów związanych z podejmowaniem decyzji czy komunikacją w firmie. Firma „nie zarządzi się sama” o ile każdy z pracowników, nie będzie w stanie zarządzać samym sobą. Poczynając od zarządzenia sobą w czasie, wzięcia odpowiedzialności za swoje decyzje i działania, a kończąc na gotowości uczenia się na podstawie bieżących doświadczeń. – dodaje dr Agnieszka Rędzińska, ekspert iniJOB.

Członkowie samozarządzających się zespołów stają się ekspertami w swoich dziedzinach i wzajemnie motywują się do dalszego rozwoju. Chętnie przejmują inicjatywę i samodzielnie reagują na pojawiające się trudności.

Od czego zacząć budowanie turkusowej organizacji?

– Wdrożenie turkusowego modelu jest czasochłonne i bywa trudne, ponieważ w tym przypadku konkretnego i jednoznacznego sposobu działania po prostu nie ma. To nie jest kolejny akronim, opisujący metodę i kroki, które trzeba wykonać aby osiągnąć sukces w zarządzaniu. Warto zacząć od komunikacji w firmie. Tu dobrym przykładem jest 10 reguł prof. Bliklego, które mogą być traktowane jako baza i punkt wyjścia.

Inne praktyki, dotyczące bardziej konkretnych aspektów działania, mogą być tylko swego rodzaju drogowskazem. Uważam, że warto z nich korzystać, bo nie ma sensu na nowo odkrywać koła. Traktowałabym je jednak raczej jako inspirację dla wypracowania własnych praktyk, a rezultaty jakie  osiągają turkusowe organizacje, jako zachętę do tego, że warto próbować. – wyjaśnia dr Agnieszka Rędzińska.

1. Nie szukaj winnego, by go ukarać – szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć – oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo – stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy – doceniaj bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle – mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej – pytaj co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły – mów jak ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj – twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą – bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Źródło: Andrzej Blikle, „Doktryna Jakości (wydanie II turkusowe). Rzecz o turkusowej samoorganizacji”

Zacznijcie od komunikacji

Aby móc czerpać korzyści z działania w ramach turkusu, warto wprowadzić coś, co nazywamy Kulturą Słuchania Pracowników. To otwarcie się na dialog między pracodawcą a pracownikami, oraz chęć wspólnego wpływania na rozwój firmy. Narzędziem, które może w tym pomóc jest Pulsometr iniJOB, czyli miejsce, w którym pracownicy mają przestrzeń do wyrażania swoich opinii i zgłaszania inicjatyw na ulepszanie miejsca pracy. Pracodawca natomiast ma możliwość na szczegółową analizę aspektów, które wpływają na jego firmę.

Jak podkreśla ekspert iniJOB – dr Agnieszka Rędzińska –  Warto dążyć do stworzenia środowiska pracy, w którym ludzie bez masek i przypisanych z góry ról, słuchają siebie nawzajem. Do środowiska, w którym w atmosferze partnerstwa i zaufania, realizują w sposób ekologiczny cele organizacji. Ten proces, każda organizacja i ludzie w niej obecni, muszą przejść sami – tworząc własną indywidualną strategię działania.

Autor:

Joanna Tymczyj
iniJOB.com

Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam. Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. Mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać.

Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

Kim jest menedżer?

Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

Brzmi znajomo?

Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

1. planowanie,
2. organizowanie,
3. integrowanie,
4. motywowanie,
5. ocenianie.

I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie 😉

Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

1. Zarządzanie czasem

Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

1. nadmierne zatrudnienie,
2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
3. wadliwy obieg informacji.

2. Orientacja na rezultaty

Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
2. nowego zakresu odpowiedzialności
3. i całej organizacji.

3. Budowanie na zaletach

Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

4. Koncentracja i priorytetyzacja

Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? 🙂

Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

• stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
• koncentruj się na szansach, nie na problemach,
• wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
• mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

5. Podejmowanie skutecznych decyzji

Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

“Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

I tego właśnie Ci życzę.

…i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.