Szukasz copywritera? Musisz poznać te 5 zasad!

Kiedy przedstawiam się jako copywriter, bardzo często pada pytanie:

“Pracujesz w ksero?”

lub

“Przepisujesz teksty na komputerze?”

Nie pracuję w ksero, nie przepisuje tekstów, ja je tworzę. Projektuję treści sprzedażowe i użytkowe. Treści sprzedażowe, to wszelkie teksty, które mają wspierać sprzedaż produktu, usługi, ideii, np.:

• treści na strony www,
• opisy produktów i usług,
• scenariusze do reklam, filmów promujących firmę,
• ulotki,

Teksty użytkowe, to np.:

• ulotki informacyjne,
• instrukcje obsługi,
• ogłoszenia,
• notatki prasowe,

Dla tych, którzy nigdy o copywriterach nie słyszeli albo zastanawiają się czym się różni tekst copywritera, od tekstu napisanego przez panią Grażynkę z firmy, albo co gorsza stażystę czy studenta z łapanki, wyjaśniam – copywriter pisze językiem reklamy, zna zasady i metody zwiększające sprzedaż. W każdej agencji marketingowej, to od copywritera zaczyna się cały proces kreatywny, bo nawet najlepszy pomysł trzeba opowiedzieć SŁOWAMI. Nie prześlemy go telepatycznie do umysłów innych ludzi. Nawet biblia mówi, na początku było SŁOWO. Poza tym copywriter z doświadczeniem wie, które informacje będą istotne dla Twojego klienta. 

A teraz obiecane 5 zasad, które ułtawią Ci wybór i współpracę z copywriterem.

1. Zwróć uwagę na, to czy dobrze się z nim dogadujesz.

   Komunikacja, to podstawa. Jeśli od początku rozmowa się nie klei, to nie warto zaczynać współpracy. Rozejdźcie się w pokoju i szukajcie dalej. Ani Ty nie jesteś skazany, akurat na tego copy, ani on nie musi podejmować współpracy z każdym klientem.Ważne!
   Do pisania, tworzenia potrzeba skupienia. Jeśli musisz coś powiedzieć swojemu copy, to lepiej to napisz, w mailu. Rozmowy telefoniczne wybijają z rytmu i często niczego wartościowego nie wnoszą. Można rozmawiać trzy godziny i nic z tego nie wyniknie. Mail, to czarno na białym, co trzeba zrobić, jakie są wątpliwości. W każdej chwili można do niego zajrzeć. Kiedy piszesz skupiasz się na konkreatch, kiedy rozmawiasz przez telefon często mówisz skrótami myślowymi.

2. Czy podoba mu się Twój produkt?
   

   Kiedy coś już kupisz, znajdziesz milion argumentów za tym, że to była dobra decyzja. Ale tak naprawdę, kupujesz, bo bardzo tego chciałeś. Jeśli copywriter nie zakocha się w Twoim produkcie, nie będzie potrafił rozkochać nim Twoich klientów. Kupujemy i sprzedajemy emocjami, obietnicami – sercem 🙂Ważne!
   Im więcej copy będzie wiedział o Twoim produckie tym lepiej. Ważne są zalety i wady. Wady będą istone przy zbijaniu obiekcji. Jak mówi Darek Puzyrkiewicz, klient zawsze będzie szukał sposobu, żeby nie kupić. Z mojego doświadczenia wynika, że klienci sami do końca nie znają zalet swojej oferty albo stawiają copy w sytuacji – tak wygląda mój produkt – sprzedaj go 🙂 W Agnecji Słowa Pisanego stosujemy brief, który ułatwia uzyskanie istotnych informacji, przekładających się potem na sprzedaż.

3. Czy pisze konkretnie?
   

   Tekst ma przede wszystkim sprzedawać! Zabawa słowem, kwiecisty język, metafory mają wspierać cel, a nie być celem samym w sobie. Jeśli tekst Twojego copy się podoba, to źle. On ma przekonywać. Zdarza się, że nasi klienci naciskają na nas, żebyśmy pisali tak, jak oni chcą albo tak, jak gdzieś widzieli. Ufaj swojemu copy i oceniaj go dopiero po wzrostach sprzedaży! 🙂 Copywriter pisze nie dla Ciebie, tylko dla Twoich klientów. Skoro go zatrudniłeś, to Ciebie już przekonał.Ważne!
   Nie wyobrażam sobie, żeby dobry tekst sprzedażowy powstał w jeden dzień. Trzeba zrobić research, napisać tekst i pozwolić mu odpocząć, dojrzeć. Dajcie swojemu copy czas.

4. Czy jest ambitny?
   

   Czy Twój copywriter chce być coraz lepszy? Doszkala się? Powołuje na autorytety czy polega jedynie na swoim doświadczeniu? Może ma sowjego bloga, stronę www? A kiedy skończy zlecenie odzywa się jeszcze z jakimiś poprawkami?

5. Czy ma poczucie humoru?

David Ogilvy zaleca, żeby zaczynać proces twórczy od żartu na dany temat. Poczucie humoru uwalnia kreatywność. Człowiek z poczuciem humoru wie, jak dopasować przekaz do grupy docelowej. Żeby żart wywołał śmiech (reakcję), musi być prosty. Z reklamą jest podobnie. Musi być zrozumiała dla konkretnego odbiorcy i skłaniać do rekacji (zakupu).

Te zasady można śmiało zastosować w pozostałych branżach kreatywnych. Zastąp słowo copywriter, słowem grafik 🙂 Też będzie pasować. Jeśli uważasz, że ten wpis jest wartościowy, to podaj go dalej w świat!

Dzięki za poświęcony czas!

Rozsądne zarządzanie budżetem firmy jest jednym z kluczowych elementów jej funkcjonowania.

Właściwe planowanie wydatków zdecydowanie pomaga zoptymalizować koszta przedsiębiorstwa, a jednocześnie zyskać środki, które przeznaczyć można na jego rozwój. Jedną z możliwości przyczyniających się do optymalizacji kosztów jest korzystanie z usługi wirtualnego biura.

Czym właściwie jest usługa wirtualnego biura?

Studio Telltale Games miało to, o czym mógłby pomarzyć każdy producent gier. Licencje na znane na całym świecie marki, sprawdzoną formułę i uznanie w oczach branży. To prawdziwa ironia, że właśnie sukces doprowadził tę firmę do stanu śmierci klinicznej i uczynił z niej przestrogę dla innych.

Wiem, że zdanie powyżej może wywołać zdziwienie. Powinno. No bo jak to możliwe, że studio uważane za pioniera interaktywnych historii na licencjach The Walking Dead, Batmana, Guardians of The Galaxy, Borderlands, Minecrafta, czy Game of Thrones (żeby wymienić tylko kilka…) z dnia na dzień w mało elegancki sposób zwalnia 275 osób i ogłasza, że wygasza działalność?

Ewelina Stój w “Komputer Świat” oraz Jakub Mirowski na łamach “GRYOnline.pl” dokładnie opisali okoliczności upadku studia Telltale, dlatego ja skupię się na tym, co mniej oczywiste – na konkretnych błędach, które doprowadziły do takiego, a nie innego skutku.

Wspomniany wyżej Jakub Mirowski napisał w swoim tekście:

Upadek Telltale Games nie powinien być dla nikogo niespodzianką. To raczej rezultat długiego procesu autodestrukcji, spowodowanej kiepskimi decyzjami i fatalnym zarządzaniem.

I nie mógłbym się bardziej z nim zgodzić.

To nie tak, że Telltale dotknął jakiś szczególny kataklizm. I to nie tak, że klęska była nie do przewidzenia, biorąc pod uwagę zeszłoroczne zwolnienie 90 osób, które ze szczegółami opisał w doskonałym materiale The Verge.

Przypadek Telltale pokazuje, jak szeregiem złych decyzji (albo ich brakiem) można zarżnąć kurę znoszącą złote jaja. Słowem: zabić swój biznes, przekreślić lubiane przez graczy serie gier oraz wyrzucić na bruk kilkuset pracowników – wszystko przez nieumiejętne zarządzanie.

Na podstawie dostępnej wiedzy zebrałem wyróżniłem cztery powody, które w połączeniu doprowadziły do końca Telltale Games. Każdy z nich opatrzyłem dodatkowym komentarzem, co ja zrobiłbym na miejscu studia (lub co doradzał bym im jako konsultant), aby uchronić firmę przed katastrofą. Albo uodpornić Twoją na podobne błędy 😉

1. Wyeksploatowana formuła i produkt

Gdybym miał wskazać jeden bezpośredni powód spadku sprzedaży gier Telltale, powiedziałbym głosem dystyngowanego marketera: jednorodny, niezróżnicowany produkt.

Wydając w 2013 r. The Walking Dead studio scementowało pewną formułę rozgrywki. I niestety – siebie samo wraz z nią. Gra narracyjna, oparta na dialogach i tzw. quick time events, w zasadzie pozbawiona właściwej rozgrywki, ale przepełniona trudnymi moralnie decyzjami. Oto składowe pierwszego wielkiego sukcesu Telltale. Przez 5 lat ta formuła nie uległa zmianie, a w tym czasie firma wydała na rynek blisko 13 gier (!). Studio dysponowało portfelem różnorodnych, rozpoznawalnych na całym świecie marek (no bo kto poza LEGO ma pod swoimi skrzydłami jednocześnie superbohaterów Marvela i DC?!), a za każdym razem raczyło graczy w istocie tym samym. Pod różnymi tytułami krył się w istocie ten sam produkt.

Dodajmy do tego przestarzały silnik graficzny Telltale Tool, który służył studiu od… 2005 roku. Oczywiście, był aktualizowany i usprawniany, ale nigdy nie wiązało się to ze znacznym skokiem jakości. Mało? Studio regularnie wypuszczało na rynek gry – mówiąc subtelnie – niedoskonałe techniczne i niedopracowane [w tym miejscu bardzo polecam raport autorstwa Kotaku].

Gdybym miał posłużyć się metaforą dla lepszego zobrazowania tego problemu. Telltale Games przez półtorej dekady serwowało graczom całkiem pożywnego Snickersa oblewanego różnymi rodzajami czekolady i podawanego w różnych kolorach opakowań. Z wierzchu wyglądał nieco inaczej, ale zawsze smakował jak Snickers. I tylko czasem okazywało się, że obok orzechów można natrafić na parę ziarenek piasku. Ale w końcu człowiek chciałby spróbować Marsa albo Milky Waya.

Jak można było tego uniknąć?

Ta stagnacja produktowa Telltale jest wypadkową kilka innych omawianych przeze mnie poniżej problemów, ale na pierwszym miejscu stoi brak chęci zmiany i innowacji. Zarząd był chyba na haju pod wpływem sukcesu The Walking Dead i najwyraźniej uznał, że autorska recepta na rozgrywkę nie może się graczom znudzić.

Wystarczyło dopuścić do fazy testów nowatorskie pomysły, które rodziły się niżej w hierarchii organizacji. Zainwestować w lepszy silnik graficzny. (Nikt mi nie wmówi, że studio dysponujące takimi markami i zatrudniające w pewnym momencie 300 osób, nie było stać na zakup lub licencjonowanie lepszego silnika graficznego). Można było także po prostu wysłuchać fanów. Wielokrotnie okazywali narastające znużenie wyczerpaną formułą i usprawnić ją w zgodzie z ich sugestiami.

Przykładowe sprawdzone metody, po które można było sięgnąć, to:

• co-creation,
• customer development,
• moderowane fora,
• sesje Q&A.

2. Ryzykowny model biznesowy i wydawniczy

Formuła biznesowa Telltale, która sprawdzała się przez pewien czas, była następująca:

1. Pozyskujemy licencje znanych marek komiksowych i filmowych (jak Jurassic Park, Batman, The Walking Dead, Game of Thrones itp.).
2. Tworzymy na ich podstawie historie opowiedziane wokół właściwych dzieł, aby fani zechcieli po nie sięgnąć.
3. Publikujemy je tak, jak seriale, czyli odcinek po odcinku, które wydawane w regularnych odstępach czasu złożą się na kompletny sezon.
4. Zachwyceni rezultatem fani będą domagać się więcej, a właściciele nośnych marek sami nam je powierzą, aby powtórzyć sukces.

Brzmi dobrze i nawet działało dobrze. Po prostu nieumiejętne zarządzanie, zachłyśnięcie się sukcesem i klapki na oczach przekształciły tę pętlę w groteskę.

Błąd 1. Przypadek Netfliksa pokazał, że ludzie coraz częściej preferują binge’ować seriale. Jeżeli tylko mają taką możliwość, czyli pochłaniać je w całości “na raz” np. w weekendy. Z grami jest tak samo, jeśli nie bardziej. Jeżeli jakaś produkcja mnie wciąga, ostatnia rzecz, którą chcę zobaczyć, to informacja, że resztę historii poznam w kolejnym odcinku za 2 miesiące (dlatego też zawsze nabywałem kompletne sezony). Telltale to nie wzruszało i twardo do samego końca wydawało gry w kawałkach.

Błąd 2. Telltale bezustannie nie dotrzymywało terminów premier. Czasem na kolejny odcinek trzeba było czekać miesiąc, czasem… pół roku. Trudno mi sobie wyobrazić, aby HBO przesunęło datę emisji ostatnich odcinków Game of Thrones w trakcie trwania sezonu. Telltale robiło to ustawicznie, nie nadążając za cyklem produkcyjnym.

Błąd 3. Studio generowało opóźnienia, bo z własnej decyzji wzięło na głowę zbyt wiele marek, którymi próbowało jednocześnie zarządzać. Był okres, w którym nie było miesiąca bez premiery odcinka jakiejś gry Telltale. A mimo to – czy może: właśnie dlatego! – firma nie dotrzymywała terminów i wystawiała cierpliwość graczy na próbę.

Błąd 4. Firma praktykowała skrajny crunch, czyli goniąc terminy za wszelką cenę (a właściwie gasząc wywołane przez siebie pożary) wyciskała ostatniego poty ze swoich deweloperów, którzy pracowali po 14 godzin dziennie i stale przerzucani byli od projektu do projektu.

Tak powstała, a następnie utrwalała się błędna pętla, będąca groteskową wersją oryginalnego modelu biznesowego.

Jak można było tego uniknąć?

Po 1. Ograniczyć ilość marek w portfolio do niezbędnego minimum – najlepiej tych, które generują największy zysk (The Walking Dead?) i są “pewniakami”.

Po 2. Rozważyć zmianę modelu wydawniczego, rezygnując z systemu epizodycznego. Wystarczyło wejść na fora czy zrobić proste badania kwestionariuszowe wśród graczy, aby wyjść ze swojej bańki. (Nie pojmuję, dlaczego Telltale tak kurczowo się tego trzymało, choć ani razu nie zetknąłem się z pozytywnym odbiorem dzielenia gry na odcinki – jeżeli uważasz inaczej, to chętnie wysłucham Twoich argumentów 😉 ).

Po 3. Najpierw pilnować terminów i dowozić, a dopiero w drugiej kolejności rozbudowywać i rozwijać zespół, najlepiej pogrupowany projektowo i przypisany do konkretnych marek.

Po 4. Być może zaryzykować i stworzyć również własną, autorską markę, nie opartą na licencji. Tak, aby w sytuacji utraty części aktywów mieć możliwość manewru i więcej czasu na pozyskanie nowych licencji.

3. Toksyczna kultura, nieudolne przywództwo

Jeżeli rozstanie się z 90 programistami w listopadzie 2017 roku nie było wystarczająco wyraźnym sygnałem, że coś nie tak dzieje się wewnątrz Telltale, to nie wiem, co mogło nim być. [Rozlegle pisał o tym The Verge].

Patrząc na ostatnie wydarzenia i na sposób rozstania z 375 pracownikami (!), można dojść do wniosku, że organizacja od dłuższego czasu trwał powolny rozkład organizacji od środka. I stosunkowo łatwo wskazać jego przyczyny.

Wspomniany przeze mnie crunch wywołany ciągłym rozdygotaniem i miotaniem się między różnymi tytułami. Według relacji byłych pracowników czasem pracowano nawet do 20 godzin dziennie i 100 tygodniowo! [Ponownie reportaż The Verge].

Patologiczne przywództwo, które prezentował m.in. były CEO Kevin Brunner. Nie tylko jawił się jako zawistny, pozbawiony wizji szef, podcinający skrzydła utalentowanym pracownikom, ale także mieszał się nadmiernie w kwestie artystyczne zabijając w zarodku wiele twórczych pomysłów.

Kulturowo podtrzymywana twórcza stagnacja. To nie tak, że programiści i designerzy nie mieli ciekawych koncepcji. Oni po prostu nigdy nie mieli okazji ich przetestować, bo zarząd oczekiwał ”gotowców”.

Pomimo, że studio rosło, nie zmieniały się procesy, które mogłyby uprościć i przyspieszyć pracę zespołu. Wykształciło się coś, co można nazwać “wiedzą intuicyjną”, ale nie sformalizowaną w organizacji. Brak stosownej dokumentacji, niejasna komunikacja, nawet przestarzały silnik, w którym brakowało systemu fizyki (!). To wszystko sztucznie wydłużało i komplikowało rzeczy, które od dawna powinny być zoptymalizowane w studiu o tej renomie i wielkości.

Jak można było tego uniknąć?

Pomijając rzeczy tak oczywiste, jak stworzenie lepszych warunków pracy (płatne nadgodziny, pakiety socjalne etc.):

1. Promować kulturę otwartej innowacji i premiować nowatorskie pomysły przez platformę wewnętrzną, brainstormy i zespołowe laboratoria czy warsztaty. Nie da się dziś prowadzić przedsiębiorstwa nie rozumiejąc, że w pewnych kwestiach pracujący w nim ludzie mogą okazać się mądrzejsi ode mnie.
2. Mądrzej zarządzać procesami i projektami. Jest jakiś powód, dla którego powstają takie aplikacje jak Trello, Asana, czy Basecamp, do komunikacji zespołowej wykorzystuje się briefy, sprinty i Slacka, a ludzie tacy jak ja szkolą, jak wdrożyć te rozwiązania w swojej organizacji i nie zrezygnować z nich po 3 dniach 😉 Funkcja menedżera projektu też nie jest wynalazkiem obcej cywilizacji.
3. Stworzyć wspólne repozytorium wiedzy, choćby w formie otwartej Wiki lub Dysku Google.
4. Jasno zdefiniować funkcje i role w zespołach projektowych, tak, aby nie dublować kompetencji i czynności, a przy tym hamować ingerencję natrętnych i nadgorliwych przełożonych (czego, powiedzmy sobie szczerze, nie da się w zupełności uniknąć).

4. Niewłaściwe podejście do strategii

Telltale Games opracowało niegłupi model biznesowy i na jego podstawie stworzyło strategię, a następnie konsekwentnie ją wdrażało. W moim odczuciu zbyt konsekwentnie, co ostatecznie doprowadziło do upadku studia.

Tylko… strategia to nie symfonia rozpisana na 70 instrumentów. To bardziej improwizacja jazzowa. Wypada znać podziały rytmiczne, gamy i możliwości zespołu muzyków. Ale jeżeli w trakcie koncertu zmienia się metrum albo tonacja, to nie można jak frajer grać tak, jak mówią nuty, tylko dostosować się.

To, że Telltale zaplanowało sobie coś 5-6 lat temu, nie oznacza, że nie musiało tego zrewidować następnego dnia. Zmieniła się specyfika rynku seriali, który stanowił inspirację dla Telltale. Pojawili się naśladowcy, którzy zaczęli tworzyć lepsze gry oparte na tej samej formule (DONTNOD Games, czyli twórcy Life is Strange). Rozrósł się zespół, na popularności zyskały nowe platformy gamingowe, pojawiło się wiele ciekawych propozycji i licencji, wśród których studio mogło przebierać.

A Telltale nie zmieniło nic. Dalej grało swoją symfonię. Ta sama formuła. Ten sam silnik. Ten sam model wydawniczy. Te same metody i nawyki zarządzania.

Zacytuję serwis Polygon, który w jednym zdaniu zamknął najważniejszy, bo generalny problem Telltale Games: studio upadło, bo przestało iść naprzód.

Nie chodzi tu wyłącznie o innowację, chodzi o strategię, która tę innowację może stymulować. O umiejętność adaptacji i działanie przemyślane, a nie wyłącznie paniczne reagowanie na wywołane przez siebie pożary. Telltale Games stało się więźniem własnego sukcesu z 2013 r. i uznało, że formuła sprawdzona raz będzie sprawdzać się bez końca.

Dlatego

 już na sam koniec 😉 …

Jak można było tego uniknąć?

Myśląc strategicznie. Obserwując otoczenie, diagnozując sytuację wewnętrzną w organizacji. Eksperymentując, testując hipotezy, jasno wyznaczając cele i projektując plany ich wdrożenia. Ale ponad wszystko, robiąc to bez przerwy. Strategia to nie dokument – to aktywność. To gotowość do zmiany w kluczowych obszarach przy założeniu, że jedyne czego można być pewnym, to to, że przyszłość będzie różnić się od dnia dzisiejszego.

Mój niedawny artykuł o 4 wyzwaniach stojących przed polskimi producentami gier zawierał zdanie, które najlepiej oddaje historię upadku Telltale Games:

Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości i zachłyśnięcia się sukcesem.

Nie żal mi studia. Na pewno żal mi ludzi, którzy zostali bez z dnia na dzień bez pracy (szczęśliwie branża wyciągnęła do nich pomocną dłoń). Będzie mi również brakować kilku produkcji Telltale i już nigdy nie poznam dalszego ciągu historii bohaterów Tales from the Borderlands.

Telltale Games zapamiętam przede wszystkim jako przestrogę. To może spotkać każdego w branży, jeżeli tylko uzna, że receptą na sukces jest utrzymanie obecnego kursu.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.

Mimo, że coraz częściej słyszy się o turkusowych organizacjach, dla wielu pracodawców jest to nadal sztuczny i niepraktyczny twór.

Dlaczego tak się dzieje? Skojarzenia, które pojawiają się z hasłem „turkus”, to przede wszystkim samozarządzanie, zaufanie i partnerstwo – a tych cech brakuje w polskim biznesie. Pojawia się również mylenie samozarządzania z samowolą, zaufania z naiwnością oraz partnerstwa z kumplostwem.

– A przecież organizacje to miejsca tworzone przez ludzi i dla ludzi. Frederic Laloux, w swojej książce „Pracować inaczej”. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości. ?Opisuje przykłady tak zwanych organizacji turkusowych, w których ludzie zakwestionowali dotychczasowe techniki zarządzania i poprzez pełną uważności ewolucję. Wypracowali kulturę organizacyjną, która zapewnia innowacyjność, spełnienie pracowników, lepszą i stabilną sytuację finansową firmy oraz wartościowe efekty działania – mówi dr Agnieszka Rędzińska, ekspert iniJOB.

Pracodawcy nie chcą dzielić się władzą

Zapewne znasz przypadek podobny do tego, z którym się spotkaliśmy! Poznaliśmy pracodawcę, który zatrudnia kilkunastu samodzielnych specjalistów – projektantów. Pomimo tego, to on podejmuje decyzje o poszczególnych, drobnych krokach prowadzonych przez nich spraw. Przez co każda z nich jest sztucznie przedłużana i generuje duże straty. Szef tej firmy decyduje o absolutnie każdym aspekcie. Od tych kluczowych i strategicznych, po rodzaj rękawiczek dla ekipy sprzątającej.  Co najciekawsze – ta sytuacja nie wynika z jego złych intencji, tylko z przekonania, że jeżeli nie będzie miał pełnej kontroli nad którymś z elementów w firmie, to całe przedsiębiorstwo upadnie.

Niestety, pracodawcy są często przyzwyczajeni do sztywnej hierarchii, nakazowego stylu zarządzania i wszechobecnego nadzoru. Taki stan daje im poczucie bezpieczeństwa oraz stwarza pozorne poczucie kontroli nad każdym aspektem firmy. Jednak należy podkreślić, że są to jedynie mylne wrażenia, ponieważ poczucie absolutnej odpowiedzialności za biznes oraz wiedza i kompetencje samego pracodawcy nie są wystarczające, aby firma mogła się prężnie rozwijać i nadążać za wymaganiami rynku.

Efektywność turkusu

Zaufanie – Pierwszą korzyścią, która przychodzi do głowy w kontekście zaufania w firmie jest polepszenie atmosfery i komunikacji.  Zaufanie umożliwia koncentrowanie się na mocnych stronach zespołu, które ujawniają się i są wykorzystywane podczas codziennych obowiązków. Możliwe jest również usunięcie strat czasowych, które do tej pory zajmowały lęki, wzajemne podejrzenia i nieujawnione konflikty. Z perspektywy organizacji, zaufanie zaowocuje dzieleniem się indywidualnymi dokonaniami każdego pracownika na rzecz pracy zespołowej. Przełoży się to również na poprawienie jakości pracy i jej efektywność.

Partnerstwo

Pracownicy chcą być partnerami oraz czuć że mają wpływ na to, co dzieje się w firmie. Odchodzą oni z firm, w których traktowani są przedmiotowo – jak trybiki maszyny. Korzyści płynące z partnerskiej relacji między pracodawcą a pracownikami są ogromne dla jednej jak i drugiej strony. Po pierwsze wzrasta zaangażowanie i satysfakcja z pracy. Obowiązki wykonywane są na wysokim poziomie, często nawet na wyższym niż zaplanował to sobie pracodawca. Czując swój wpływ na działanie firmy, pracownicy chcą dzielić się pomysłami i kompetencjami. Dzięki temu firma może osiągać założone cele biznesowe.

Samozarządzanie

Najistotniejsze jest to, że pozwala ono wydobyć energię drzemiącą w pracownikach, uruchamia bowiem niezależne myślenie i kreatywność. Ten system pracy jest wyrazem zaufania oraz uznaniem dla kompetencji i wiedzy, jakimi dysponują pracownicy. Pracownik nie dostaje sztywnych instrukcji – w jaki sposób ma wykonać zadanie. Otrzymuje za to informację – jaki ma być efekt końcowy jego działań i jaki będą one miały wpływ na organizację.

– Samozarządzanie odnosi się jednak nie tylko do struktury i braku hierarchii w organizacji, ale również do pewnych procesów związanych z podejmowaniem decyzji czy komunikacją w firmie. Firma „nie zarządzi się sama” o ile każdy z pracowników, nie będzie w stanie zarządzać samym sobą. Poczynając od zarządzenia sobą w czasie, wzięcia odpowiedzialności za swoje decyzje i działania, a kończąc na gotowości uczenia się na podstawie bieżących doświadczeń. – dodaje dr Agnieszka Rędzińska, ekspert iniJOB.

Członkowie samozarządzających się zespołów stają się ekspertami w swoich dziedzinach i wzajemnie motywują się do dalszego rozwoju. Chętnie przejmują inicjatywę i samodzielnie reagują na pojawiające się trudności.

Od czego zacząć budowanie turkusowej organizacji?

– Wdrożenie turkusowego modelu jest czasochłonne i bywa trudne, ponieważ w tym przypadku konkretnego i jednoznacznego sposobu działania po prostu nie ma. To nie jest kolejny akronim, opisujący metodę i kroki, które trzeba wykonać aby osiągnąć sukces w zarządzaniu. Warto zacząć od komunikacji w firmie. Tu dobrym przykładem jest 10 reguł prof. Bliklego, które mogą być traktowane jako baza i punkt wyjścia.

Inne praktyki, dotyczące bardziej konkretnych aspektów działania, mogą być tylko swego rodzaju drogowskazem. Uważam, że warto z nich korzystać, bo nie ma sensu na nowo odkrywać koła. Traktowałabym je jednak raczej jako inspirację dla wypracowania własnych praktyk, a rezultaty jakie  osiągają turkusowe organizacje, jako zachętę do tego, że warto próbować. – wyjaśnia dr Agnieszka Rędzińska.

1. Nie szukaj winnego, by go ukarać – szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć – oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo – stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy – doceniaj bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle – mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej – pytaj co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły – mów jak ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj – twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą – bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Źródło: Andrzej Blikle, „Doktryna Jakości (wydanie II turkusowe). Rzecz o turkusowej samoorganizacji”

Zacznijcie od komunikacji

Aby móc czerpać korzyści z działania w ramach turkusu, warto wprowadzić coś, co nazywamy Kulturą Słuchania Pracowników. To otwarcie się na dialog między pracodawcą a pracownikami, oraz chęć wspólnego wpływania na rozwój firmy. Narzędziem, które może w tym pomóc jest Pulsometr iniJOB, czyli miejsce, w którym pracownicy mają przestrzeń do wyrażania swoich opinii i zgłaszania inicjatyw na ulepszanie miejsca pracy. Pracodawca natomiast ma możliwość na szczegółową analizę aspektów, które wpływają na jego firmę.

Jak podkreśla ekspert iniJOB – dr Agnieszka Rędzińska –  Warto dążyć do stworzenia środowiska pracy, w którym ludzie bez masek i przypisanych z góry ról, słuchają siebie nawzajem. Do środowiska, w którym w atmosferze partnerstwa i zaufania, realizują w sposób ekologiczny cele organizacji. Ten proces, każda organizacja i ludzie w niej obecni, muszą przejść sami – tworząc własną indywidualną strategię działania.

Autor:

Joanna Tymczyj
iniJOB.com

Urodziłeś się menedżerem? Nie przypuszczam.

Mogłeś (lub mogłaś) nauczyć się tej roli i podobnie możesz nauczyć się skuteczności. To trochę jak nauka tabliczki mnożenia – wymaga dyscypliny i właściwych nawyków. Te poniżej opracował jeden z najwybitniejszych umysłów w dyscyplinie zarządzania.

Cytowanie książek biznesowych sprzed dekady bywa jak granie na Playstation 2 w epoce Playstation 4 Pro. Mimo to zdecydowałem się przygotować dla Ciebie krótki abstrakt książki sprzed… 50 lat. Dlaczego? Bo pozostaje ona jedną z najważniejszych i najbardziej aktualnych lektur obowiązkowych dla wszystkich przedsiębiorców i menedżerów – bez względu na branżę, stanowisko i poziom wiedzy.

Ten tekst otwiera serię krótkich i pożywnych abstraktów książek, z których ja wyniosłem wiele do swojej praktyki, z nadzieją, że Ty możesz wynieść nie mniej. Nie przypadkiem zaczynam właśnie od Menedżera Skutecznego z 1966 r. Jej autora, Petera Druckera, uważa się za najważniejszego badacza i teoretyka zarządzania w historii. Jego myśli i dorobek kształtują organizacje na całym świecie, a jego ujęcie pracy menedżera (czy: kierownika, bo Drucker w oryginale używał słowa “executive”) jest tak trafne, przemyślane, uniwersalne i aktualne, że żal byłoby z niego nie czerpać.

Dlatego jeśli nie masz w planach sięgnąć po książkę, która ma pół wieku – przeczytaj ten tekst. Jeżeli planujesz – ten abstrakt tym bardziej powinien Cię do tego zachęcić.

Kim jest menedżer?

Z perspektywy Druckera menedżerem jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swojego stanowiska lub wiedzy ma wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć.

To CEO korporacji, szef działu marketingu, project leader, ale także kierownik w agendzie rządowej, ordynator szpitala, generał w armii, wolontariusz kierujący fundacją lub stowarzyszeniem. To każdy, kto w organizacji podejmuje decyzje o znaczących i nieodwracalnych skutkach.

Brzmi znajomo?

Rolę menedżera można zamknąć w pięciu kategoriach działań:

1. planowanie,
2. organizowanie,
3. integrowanie,
4. motywowanie,
5. ocenianie.

I każde z nich musi łączyć jedna cecha: skuteczność. Dobra informacja jest taka, że można się jej nauczyć (ale z pewnością nie można jej uczyć). Zła jest taka, że to kwestia dyscypliny, nawyków i właściwego ujęcia rzeczy. A więc nie przychodzi sama z siebie 😉

Oto pięć cech i kilka konkretnych wskazówek od Petera Druckera, które pomogą Ci zwiększać swoją skuteczność jako menedżer.

1. Zarządzanie czasem

Czas to dość specyficzny zasób. Nie ma substytutu i wszyscy mamy go tyle samo – czyli zawsze za mało. Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta..

Dopóki nie zarządza się własnym czasem, nie można zarządzać niczym innym. A jeżeli chcesz nim lepiej zarządzać, musisz zacząć prowadzić rejestr budżetu czasu i wiedzieć na co faktycznie go zużywasz. Zacznij od kilku kroków:

1. Zidentyfikuj i wyeliminuj te rzeczy, których nie musisz robić; wszystko co jest stratą czasu bez szans na rezultaty
2. Ustal, które czynności z Twojego budżetu czasu może wykonywać ktoś inny bez straty dla rezultatów (a może nawet lepiej).
3. Spytaj innych w organizacji o to, co robisz, co marnuje ich czas i być może także twój.

Spójrz również całościowo na potencjalne źródła marnotrawstwa czasu Twojego i całej organizacji. Może to by:L

1. nadmierne zatrudnienie,
2. zła organizacja (np. nadmiar zebrań),
3. wadliwy obieg informacji.

2. Orientacja na rezultaty

Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji. Ogniskują swoje wysiłki na rezultatach, a nie na samej pracy i wysiłku. Ponad wszystko skupiają się na pytaniu: co mogę wnieść do organizacji?

Większość dba o zasięg władzy, o swoją rolę i o pozory, a w mniejszym stopniu o konkretne rezultaty widoczne z zewnątrz organizacji.

Jako kierownik przegrasz z powodu braku chęci zmiany pod kątem nowego stanowiska. Dlatego przyjmując nowe stanowisko, nie trzymaj się tego, co robiłeś wcześniej.

1. Myśl perspektywą nowej funkcji,
2. nowego zakresu odpowiedzialności
3. i całej organizacji.

3. Budowanie na zaletach

Skuteczni menedżerowie budują na siłach swoich, swoich podwładnych i kolegów. Nie budują na słabościach. Słabości nie można przezwyciężyć, ale można odebrać im znaczenie.

Dlatego współpracując z osobami w organizacji czy rekrutując kogoś na stanowisko, nie pytaj siebie “czego ta osoba nie może zrobić?”, a raczej “co  ta osoba może zrobić lepiej niż przeciętnie?”.

Ponad wszystko: maksymalizuj szanse i minimalizuj problemy. W niczym to nie ma takiego znaczenia, jak w odniesieniu do ludzi.

4. Koncentracja i priorytetyzacja

Jeśli istnieje jakiś ”sekret” efektywności, to jest nim koncentracja.

Skuteczni menedżerowie zajmuję się najpierw tym, co najważniejsze w hierarchii ważności i nie zajmują więcej niż jedną rzeczą na raz.

Menedżer sam powinien podjąć decyzję, która zadania zasługują na priorytet, a które są mniejszej wagi. Jeśli o decyzji przesądzi nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą padną zadania najpewniej ważne, a wygrają zadania “pilne”.

Poza tym… jaka jest wtedy rola menedżera? Czeka aż nie będzie się mieć wyboru? 🙂

Jak lepiej rozpoznawać swoje priorytety?

• stawiaj na przyszłość przeciw przeszłości,
• koncentruj się na szansach, nie na problemach,
• wybieraj własną linię, nie pchaj się do zapchanego pociągu,
• mierz wysoko, celuj na to, co da zasadniczy postęp – nie orientuj się na to, co łatwe do zrobienia.

Więcej daje obrócenie szansy w rezultat, niż rozwiązanie problemu, który zaledwie przywraca wczorajszą równowagę.

5. Podejmowanie skutecznych decyzji

Decyzja jest wyborem między alternatywnymi możliwościami i rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem.

Dobra decyzja wynika ze ścierania się przeciwstawnych poglądów, z dialogu z różnymi punktami widzenia. To dobra metoda do sprawdzenia alternatyw i skonfrontowania opinii z faktami. Intelektualna uczciwość i sposób na pokonanie trików naszego umysłu, który lubi przywiązywać się do z góry przyjętych założeń i teorii (…a następnie szuka wyłącznie ich potwierdzenia).

Nigdy nie zaczynaj też od założenia, że słuszny jest jedyny zaproponowany tryb działania, a wszystkie pozostałe są błędne. To zablokuje Cię na równie atrakcyjne, jeśli nie lepsze alternatywne scenariusze.

Dlaczego potrzebujemy skutecznych menedżerów?

Zamykając ten krótki abstrakt, odpowiem na powyższe pytanie dokładnym cytatem z Druckera.

“Rozwój własny skutecznego menedżera ma kardynalne znaczenie dla rozwoju organizacji, czy będzie nią biznes, agenda rządowa, laboratorium badawcze, szpital czy jednostka wojskowa. Tędy wiedzie droga do osiągnięć organizacji. Menedżerowie pracując nad swoją efektywnością, podnoszą poziom osiągnięć całej organizacji. Zwiększają bowiem aspiracje – zarówno swoje, jak innych.”

I tego właśnie Ci życzę.

…i może tego, abyś dał szansę Peterowi Druckerowi, sięgnął po Skutecznego Menedżera i inne jego książki. Jeśli masz miejsce chociaż na jednego klasyka biznesu, niech to będzie właśnie ten pan.

—

Bartosz Filip Malinowski

Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.