Branża producentów i wydawców gier w Polsce odnosi globalne sukcesy i wzbudza rosnące zainteresowanie. Szczególnie tych którzy wcześniej z grami mieli tyle wspólnego, co nowy DOOM z Symulatorem Kromki Chleba. Polska Branża gier otworzyła się na świat, jednak nowe możliwości to także wyzwania. Stawić im czoła muszą zarówno duże, jak i małe studia gamedev.
Wg danych raportu Forbesa, polska branża gier warta jest dziś 26,2 mld zł. (Globalna wartość rynku przekroczy 137 mld dolarów jeszcze w tym roku). Takie generalne ujęcie nie mówi wiele. Dlatego spójrzmy na kilka innych ciekawych danych:
- 11 bit studios potrzebowało 66 godzin, aby zwróciły mu się wszystkie koszty produkcji i marketingu Frostpunk.
- 61 proc. kapitalizacji straciło CI Games, kiedy tuż po premierze Sniper: Ghost Warrior 3 w kwietniu 2017 ich tytuł został zmiażdżony przez krytyków i graczy.
- A wartość CD Projekt RED wzrosła o 7 mld dolarów tylko po zaprezentowaniu trailera Cyberpunk 2077.
Pewnie, że te liczby dotyczą największych podmiotów na rynku, ale pokazują, jak bardzo polski gamedev profesjonalizuje się. Chcąc nie chcąc – przekształca w dochodowy i istotny sektor innowacyjnej gospodarki. Reguły gry zmieniają się w nim dla wszystkich uczestników. Także tych, którzy tworzą tytuły niezależne, ze względnie niewielkimi zespołami, budżetami i oczekiwaniami biznesowymi.
Oto cztery wyzwania, z którymi już teraz musi zmierzyć się polska branża gier oraz kilka propozycji, jak skutecznie może to robić.
1. Zdobycie i utrzymanie specjalistów
Wyniki badania “Polish Gamedev 2017” prowadzonego przez Krakowski Park Technologiczny na 101 podmiotach z branży gier wskazały, że na czele czynników hamujących ich rozwój znajduje się trudność z pozyskaniem wykwalifikowanych pracowników. Mniejszym problemem jest w tym kontekście brak ludzi na rynku, większym – brak właściwych kompetencji. Słowem, pula dostępnych na rynku talentów nie pokrywa się z rosnącymi ambicjami i oczekiwaniami producentów.
Źródło: Kondycja polskiej branży gier 2017
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wprowadzać dobrze zaprojektowane przez teoretyków i praktyków kierunki studiów gamedev na uczelniach, podparte stażami w studiach;
- zapewnić większe wsparcie dla produkcji i upowszechniania materiałów edukacyjnych nt. pracy w branży gamedev (o jeden z nich walczę osobiście);
- optymalizować procesy wyławiania talentów i rekrutacji w firmach (obszar HR);
- rozwijać systemy motywacji, rozwoju i utrzymania pracowników w firmach (ponownie HR);
- rozwijać systemy pracy zdalnej, które otworzą możliwość współpracy z talentami za granicą (HR, ale nie tylko, bo również układanie procesów zarządzania projektem i pracy wewnętrznej zespołu produkcyjnego).
2. Różnicowanie produktów
Branża gier, a właściwie cały ich rynek już od dawna jest globalny, teraz jeszcze robi się coraz bardziej zatłoczony. Polskie studia gamedev nie konkurują między sobą lokalnie, tylko ze wszystkimi i wszędzie, tak długo, jak doba gracza i głębokość jego portfela są ograniczone.
Podstawowych strategii konkurowania jest kilka. Konkurowanie oparte pozycji wiodącej pod względem kosztów nie ma sensu, ponieważ budżety produkcji AAA (często połączone z licencjami) są kosmiczne. Z drugiej strony jednak bariery wejścia dla nowych podmiotów są minimalne ze względu na powszechną dostępność narzędzi i dystrybucję cyfrową.
To pozostawia w praktyce dwie strategie konkurowania:
- oparte o różnicowanie produktów,
- o koncentrację na niszach
- i ew. jednoczesny miks ich obydwu.
Nie mając dużego budżetu na promocję, najnowszą technologię, czy licencję Marvela, trzeba szukać sposobów na wyróżnienie swoich produkcji na tle innych.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wprowadzać przynajmniej jeden oryginalny koncept do gry – w sferze mechaniki, technologii, czy narracji – i budować na nim komunikację produktu (tj. eksponować jako unikalny wyróżnik); mogę to posłużyć się przykładem kolegi Tomka Góry, który potraktował rodzimy Wałbrzych jako tło dla swojej gry 8874, czy znajomych z Fuero Games, którzy z jedynie znanych sobie powodów pozbawili bohatera-liska łapki w The Bushy Tail 😉
- angażować społeczność w przemyślany sposób, np. pod kątem oceny elementów gry, do zamkniętych lub otwartych testów – zbierać feedback, usprawniać produkt (ważne pojęcia: co-creation i user innovation, o których często piszę na łamach swojego bloga);
- prowadzić przemyślaną politykę wsparcia dla gry już po premierze – najlepiej przez dobrą zawartość DLC (bez zbroi dla konia…) tak, aby wydłużyć cykl życia tytułu;
- myśleć otoczką i tzw. wartością dodaną dla graczy – nie wyłącznie samą grą; może to być np. stworzenie dodatkowo gry planszowej, jak zrobiło Jujubee pod kątem Kurska, czy komponentu mobilnego (Fallout Shelter to oczywiście spory skok w górę, ale może posłużyć za przykład).
3. Strategiczny rozwój biznesu
To, co PwC w swoim zeszłorocznym raporcie nazywa “umiejętnym i kontrolowanym rozwojem”, ja nazywam po prostu zarządzaniem strategicznym.
Duży sukces (a czasem może nawet umiarkowany) może łatwo doprowadzić do przeszacowania swoich możliwości, rzeczywistej wartości i zachłyśnięcia się sukcesem. A powinien być to sygnał do jeszcze bardziej strategicznego myślenia o rozwoju studia. Co to dokładnie znaczy? Z perspektywą długoterminową i z myślą o każdym aspekcie organizacji.
Ten punkt faktycznie zamyka w sobie dwa poprzednie, ale uzupełnia je o wiele kolejnych.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
Zabrzmi to banalnie, ale tak właśnie do działa: zarządzanie strategiczne to niekończące się udzielanie odpowiedzi na takie pytania jak:
- Jaki jest cel istnienia studia? (czytaj: z czym chcemy być kojarzoni i w czym chcemy się specjalizować);
- Na jakie platformy produkujemy gry? I w jakiej kolejności?
- Dla kogo na pierwszym miejscu tworzymy produkcje (kto jest naszą docelową grupą odbiorców)?
- Jak chronimy naszą własność intelektualną?
- Jak rozwijamy swoje produkty i marki? (masa możliwości, poczynając od spin-offów rodzaju Fallout: New Vegas, przez konwersję na Switch czy VR, po licencjonowane planszówek na modłę The Binding of Isaac i Dark Souls);
- Jak rozwijamy zespół i budujemy jego kompetencje?
- Skąd czerpiemy kapitał? Jakie otwieramy nowe strumienie przychodów?
- Na jakich rynkach się koncentrujemy geograficznie? (nawet jeśli dystrybucja jest globalna, marketing może być lokalny lub regionalny);
I wiele innych. To temat rzeka i być może największe wyzwanie spośród tych w przygotowanym przeze mnie zestawieniu. Chętnie pomogę Wam w odpowiedzi na te i pozostałe pytania już podczas współpracy indywidualnej.
4. Ograniczanie piractwa
Spójrzmy prawdzie w oczy: chociaż liczba osób oficjalnie przyznających się do pozyskiwania gier z nielegalnych źródeł maleje z roku na rok, to nie zapowiada się na definitywne rozwiązanie tego problemu w najbliższym czasie. Albo nigdy. (O czym świadczy chociażby plaga współdzielonych kont na Steam).
- Rośnie siła nabywcza społeczeństw (m.in. w Polsce);
- rośnie stopień skomplikowania procesu piracenia gier;
- cyfrowa dystrybucja w rodzaju Steam czy GOG upraszcza proces nabywania i konsumpcji tytułów growych…
…a mimo to gracze nadal piracą. Dlaczego? W niektórych regionach wciąż są niezamożni (Azja, Afryka) i wybierają nielegalne źródła. W innych – jak w Polsce – są po prostu więźniami przyzwyczajenia. Nawyków wyrobionych lata temu, z których ciężko zrezygnować.
Nie przypuszczam, żeby piractwo można było zwalczyć. Nie uważam też, że słowo “walka” jest w tym kontekście właściwe – niewiele rzeczy tak irytuje graczy, jak zabezpieczenia DRM czy pozwy sądowe. Ja preferuję zwrot “ograniczanie”, bo sugeruje on zupełnie inny mindset i co za tym idzie – inny zestaw rozwiązań.
W jaki sposób zmierzyć się z tym wyzwaniem?
- wzorem GOG warto inwestować w lepszą obsługę klientów, co obejmuje proces znajdowania tytułów, zakupu i wsparcia pozakupowego. Im szybciej, łatwiej, przyjemniej (i nie ukrywajmy – taniej), tym lepiej;
- wspierać tytuły po premierze wartościowymi dodatkami (vide: CD Projekt RED i 11 bit studios), tak, aby posiadanie wersji legalnej wiązało się z dodatkowymi korzyściami dla gracza;
- budować zaangażowaną społeczność graczy, których głos liczy się na etapie produkcji gry i już po jej wydaniu (patrz także pkt. 2) – w ten sposób gracze emocjonalnie inwestują w tytuł na długo przed jego wydaniem. I tym samym chcą wspierać produkcję oraz stojących za nią ludzi (m.in. dlatego crowdfunding jest tak efektywny również w sferze pozafinansowej).
—
Tyle na początek. Przed zarządzaniem – dobrym i przemyślanym, zaznaczę – w branży gamingowej się nie ucieknie. Chyba, że na własną szkodę.
W najbliższych tygodniach przeprowadzę w ramach mojej rozprawy doktorskiej badanie kwestionariuszowe w polskim gamedev. Spróbuję lepiej poznać i zrozumieć jego bolączki, potrzeby i oczekiwania w sferze biznesowej. Tak, aby w niedalekiej przyszłości wyjść im naprzeciw. Jeżeli w międzyczasie masz do mnie jakieś pytania lub szukasz wsparcia, pisz śmiało: bfm@wethecrowd.pl.
—
Bartosz Filip Malinowski
Jestem strategiem, konsultantem i kreatywnym. Łączę kropki, które znikają ludziom z oczu. Założyłem agencję doradczą WeTheCrowd. Staram się także łączyć różne światy i dyscypliny oraz zachęcać do wyjścia ze swojej bańki na vlogu Bez/Schematu.
—
Przy pisaniu tekstu podpierałem się się trzema wartościowymi raportami:
- PwC, Perspektywy rozwoju branży rozrywki i mediów w Polsce 2016-2020 / https://www.pwc.pl/pl/pdf/raport-media-outlook-pwc-2016.pdf
- NCK, Kondycja Polskiej Branży Gier 2017 / https://www.nck.pl/badania/raporty/raport-kondycja-polskiej-branzy-gier-17
- Forbesa, Najwięksi Polscy Producenci Gier / https://www.forbes.pl/biznes/najwieksi-polscy-producenci-gier-raport-forbesa/7q30dm3
